日本企業と外資系企業の働き方改革の方針が全く違う！？情報について徹底解説してみた
日本企業と外資系企業の働き方が違う
日本企業と外資系企業の働き方が違います。
驚くほどに差があるので今回はこの違いについてご紹介したいと思います。
日本企業と外資系企業の働き方：メンタル
日本企業と外資系企業の働き方のメンタルについて比較したいと思います。
日本企業：ストレス耐性
ストレス耐性とはストレスに対するタフさ、ストレスにどれだけ耐えられるかという抵抗力のことです。
日本はストレス耐性を重要視します。
採用時にストレス耐性があることをチェックしたりする圧迫面接もしたりします。
外資系企業もストレス耐性というのが存在しますが、日本のストレス耐性とは違います。
外資系企業では結果を求めるためのストレスです。
アスリートが試合で結果を出すためのプレッシャーのようなものです。
日本のストレス耐性とは上司や会社や顧客からのハラスメントだったり、
同調圧力や空気を読んだりするなどのストレスになります。
ちなみに、ストレス耐性が低い人は、我慢が足りないわけでも、メンタルが弱いわけでもありません。
そもそもストレス耐性を高める必要はないです。
本当の意味でのストレス耐性とは、
ストレスにどれだけ耐えられるかという我慢力のようなものではなく、
ストレスをコントロールするスキルです。
外資系企業：心理的安全性
Googleでは『心理的安全性』が重要であると考えています。
心理的安全性とはサイコロジカル・セーフティ(psychological safety)という英語を和訳したものです。
心理的安全性は、 他者の反応に怯えたり羞恥心を感じることなく、
自然体の自分を曝け出すことのできる環境や雰囲気のことを指します。
要するにチームに所属するすべてのメンバーがリラックスした状態で働くことを可能にします。
Googleのチームを成功へと導く5つの鍵
Googleは自社サイト情報サイトの『re:Work』上でチームを成功へと導く5つの鍵を公開しました。
その中で最も重要なのが心理的安全性であるPsychological safetyです。
心理的安全性(Psychological safety)
不安や恥ずかしさを感じることなくリスクある行動を取ることができるか
信頼性(Dependability)
限りある時間を有効に使うため、互いに信頼して仕事を任せ合うことができるか
構造と明瞭さ(Structure & clarity)
チーム目標や役割分担、実行計画は明瞭であるか
仕事の意味(Meaning of work)
メンバー一人ひとりが自分に与えられた役割に対して意味を見出すことができるか
仕事のインパクト(Impact of work)
自分の仕事が組織内や社会全体に対して影響力を持っていると感じられるか
日本企業と外資系企業の働き方：マネジメント
日本企業と外資系企業の働き方のマネジメントについて比較したいと思います。
日本企業：上司にハイと言える忠誠心
日本企業の場合、上司にハイと言える忠誠心が重要となっています。
日本は部下が上司に逆らうことは絶対に許さないです。理不尽なことも完全なタテ社会として成り立っています。
外資系企業：役職に関わらずリーダーシップを持つこと
役職に関わらずリーダーシップを持つことを重要視されています。
Amazonなどではリーダーシップ・プリンシプルと呼ばれる、
役職に関わらずリーダーシップを持つことを重要視しています。
リーダーシップ・プリンシプル
Customer Obsession
リーダーはお客様を起点に考え行動します。お客様から信頼を獲得し、維持していくために全力を尽くします。
リーダーは競合にも注意は払いますが、何よりもお客様を中心に考えることにこだわります。
Ownership
リーダーにはオーナーシップが必要です。
リーダーは長期的視点で考え、短期的な結果のために、
長期的な価値を犠牲にしません。リーダーは自分のチームだけでなく、会社全体のために行動します。
リーダーは「それは私の仕事ではありません」とは決して口にしません。
Invent and Simplify
リーダーはチームにイノベーション（革新）とインベンション（創造）を求め、
同時に常にシンプルな方法を模索します。
リーダーは状況の変化に注意を払い、あらゆる場から新しいアイデアを探しだします。
それは、自分たちが生み出したものだけに限りません。
私たちは新しいアイデアを実行に移す時、長期間にわたり外部に誤解される可能性があることも受け入れます。
Are Right, A Lot
リーダーは多くの場合、正しい判断を行います。 優れた判断力と、経験に裏打ちされた直感を備えています。
リーダーは多様な考え方を追求し、自らの考えを反証することもいといません。
Learn and Be Curious
リーダーは常に学び、自分自身を向上させ続けます。新たな可能性に好奇心を持ち、探求します。
Hire and Develop the Best
リーダーはすべての採用や昇進における、評価の基準を引き上げます。優れた才能を持つ人材を見極め、
組織全体のために積極的に活用します。
リーダー自身が他のリーダーを育成し、コーチングに真剣に取り組みます。
私たちはすべての社員がさらに成長するための新しいメカニズムを創り出します。
Insist on the Highest Standard
リーダーは常に高い水準を追求することにこだわります。
多くの人にとり、この水準は高すぎると感じられるかもしれません。
リーダーは継続的に求める水準を引き上げ、チームがより品質の高い商品やサービス、
プロセスを実現できるように推進します。リーダーは水準を満たさないものは実行せず、
問題が起こった際は確実に解決し、再び同じ問題が起きないように改善策を講じます。
Think Big
狭い視野で思考すると、大きな結果を得ることはできません。
リーダーは大胆な方針と方向性を示すことによって成果を出します。
リーダーはお客様のために従来と異なる新しい視点を持ち、あらゆる可能性を模索します。
Bias for Action
ビジネスではスピードが重要です。多くの意思決定や行動はやり直すことができるため、
大がかりな検討を必要としません。計算した上でリスクを取ることに価値があります。
Frugality
私たちはより少ないリソースでより多くのことを実現します。
倹約の精神は創意工夫、自立心、発明を育む源になります。
スタッフの人数、予算、固定費は多ければよいというものではありません。
Earn Trust
リーダーは注意深く耳を傾け、率直に話し、相手に対し敬意をもって接します。
たとえ気まずい思いをすることがあっても間違いは素直に認め、自分やチームの間違いを正当化しません。
リーダーは常に自らを最高水準と比較し、評価します。
Dive Deep
リーダーは常にすべての業務に気を配り、詳細な点についても把握します。
頻繁に現状を確認し、指標と個別の事例が合致していないときには疑問を呈します。
リーダーが関わるに値しない業務はありません。
Have Backbone; Disagree and Commit
リーダーは同意できない場合には、敬意をもって異議を唱えなければなりません。
たとえそうすることが面倒で労力を要することであっても、例外はありません。
リーダーは、信念を持ち、容易にあきらめません。安易に妥協して馴れ合うことはしません。
しかし、いざ決定がなされたら、全面的にコミットして取り組みます。
Deliver Result
リーダーはビジネス上の重要なインプットにフォーカスし、適正な品質で迅速に実行します。たとえ困難なことがあっても、立ち向かい、決して妥協しません。
日本企業と外資系企業の働き方：福利厚生や副業
日本企業と外資系企業の働き方の福利厚生や副業について比較したいと思います。
日本企業：副業禁止で9時出社休みナシ
日本は未だに副業がまだ禁止されているところが多いです。
理由としては副業でお金を得られてしまうと、
今の安い賃金で働いてくれなくなるので規制して強制的に働かせようとしています。
そして未だに工場モデルが染み付いており、長く働けばそれだけ生産性が上がると思われています。
外資系企業：副業OKでリモートワーク可能で週休3日
基本的に外資の企業は副業もOKでありリモートワークもあります。
そして最近ではマイクロソフトも週休３日制を導入したりしています。
時間に対して生産性が生まれる時代ではないので働く時間が決して成果につながらないです。
まとめ
これを見てもられば分かる通り、日本企業の良さって本当に無いんですよね。
今まではそこに終身雇用制度や定年退職、年功序列などがあったことで成り立っていましたが、
今ではその保証すら企業がしないので成り立ちませんよね。
ただ今の日本も海外のような図式で働くことになるので、
今までの親や大人のロールモデルでは生きていくことができないので、
しっかりと自分の市場価値を高めて行く必要がありますね。
